O fim da exclusividade entre credenciadores e bandeiras é o melhor caminho para a definição "menos poluída de preços" no mercado de cartões de crédito. A avaliação foi feita hoje pelo diretor de Política Monetária do Banco Central (BC), Aldo Mendes. "Esta é a principal sugestão do relatório (sobre o setor feito pelo BC em parceria com os ministérios da Fazenda e da Justiça)", afirmou, durante audiência pública na Comissão de Defesa do Consumidor da Câmara, para tratar do tema.
A medida deverá começar a ser implementada daqui a um mês, em 1º de julho. "A exclusividade tinha um viés anticompetitivo, era um empecilho da eficiência do setor", afirmou. Para o diretor, o documento elaborado pelo governo é o trabalho mais completo que existe hoje sobre a indústria de cartões de crédito no Brasil. "Lá, foram elencadas sugestões, que visam a elevar a competitividade da indústria. Ficaram como uma colaboração para futuras regulações do setor."
Ele acrescentou que o teor do relatório dá informação à sociedade e servirá como ponto de partida para regulamentação da indústria. A primeira versão do documento foi divulgada em março de 2009, e a versão final saiu no mês passado. De acordo com Mendes, muitas das sugestões contidas no documento já estão sendo adotadas no mercado, como o próprio fim da exclusividade.
"A maior competitividade (trazida com o fim da exclusividade) da indústria será benéfica para quem usa o cartão e para o comércio", disse. Para ele, a partir de 1º de julho haverá um novo ambiente competitivo, onde os lojistas, principalmente, irão se beneficiar. A da data, todas as máquinas que passam cartões deverão aceitar todas as bandeiras.
Fonte: G1
quinta-feira, 3 de junho de 2010
Pão de Açúcar abre 100 postos de trabalho na região
O Grupo Pão de Açúcar oferece 100 vagas nas cidades de Santo André, São Caetano, São Bernardo e Diadema. Entre as oportunidades, o Grupo oferta postos para operador de supermercado (frente de caixa, mercearia, bazar, têxtil, frutas legumes e verduras) e cargos técnicos, como padeiro, confeiteiro, açougueiro e peixeiro. É indispensável que os candidatos sejam maiores de 18 anos e residam próximo a alguma loja da rede.
A empresa oferece seguro de vida, convênio odontológico e médico, alimentação no local e cooperativa de crédito.
Quem estiver mais próximo de Santo André deverá comparecer entre amanhã e quarta-feira na Avenida Artur de Queiroz, 720, Santo André, munidos de carteira profissional, RG, CPF e comprovante de escolaridade. O atendimento será realizado mediante a entrega de 200 senhas, e se inicia às 8h.
Quem estiver mais perto de Diadema, deve comparecer na próxima terça-feira, dia 8, à Rua Vitalina Caiafa Esquivel, 101, Centro, Diadema. O atendimento será mediante a 140 senhas, também a partir das 8h. O processo será realizado por meio do CPETR (Centro Público de Emprego Trabalho e Renda) de Santo André e Diadema.
Fonte: Diário do Grande ABC
A empresa oferece seguro de vida, convênio odontológico e médico, alimentação no local e cooperativa de crédito.
Quem estiver mais próximo de Santo André deverá comparecer entre amanhã e quarta-feira na Avenida Artur de Queiroz, 720, Santo André, munidos de carteira profissional, RG, CPF e comprovante de escolaridade. O atendimento será realizado mediante a entrega de 200 senhas, e se inicia às 8h.
Quem estiver mais perto de Diadema, deve comparecer na próxima terça-feira, dia 8, à Rua Vitalina Caiafa Esquivel, 101, Centro, Diadema. O atendimento será mediante a 140 senhas, também a partir das 8h. O processo será realizado por meio do CPETR (Centro Público de Emprego Trabalho e Renda) de Santo André e Diadema.
Fonte: Diário do Grande ABC
Acomodação nas vendas e emprego recorde no Rio
As vendas reais da indústria fluminense em abril foram 5,53% menores em relação a março, com queda em 14 dos 16 segmentos por conta do encerramento de promoções, à entrega de grandes encomendas no mês anterior e aos feriados. A acomodação das vendas é pontual e esperada, em linha com o que acontece no cenário nacional, e não afeta os ótimos resultados frente ao ano passado – crescimento de 18,68% em abril e de 23,91% no quadrimestre.
Os resultados estão nos Indicadores Industriais referentes ao mês de abril, divulgados pela Firjan (Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro).
O total de horas trabalhadas na indústria acompanhou a redução das vendas reais: -1,21% em relação a março na série que leva em conta os efeitos da sazonalidade. O nível médio de utilização da capacidade instalada na indústria manteve-se praticamente estável (80,41%). Em relação a 2009, novamente os dados mostram um cenário favorável, com evolução positiva de 9,9% nas horas trabalhadas.
Pessoal ocupado atinge recorde da série histórica
Já o mercado de trabalho segue aquecido. O pessoal ocupado cresceu 0,47% no mês de abril em relação a março, com ajuste sazonal. O número representa a criação de 3.300 postos de trabalho e foi positivo em 11 dos 16 setores. A alta foi a 12ª seguida nesse indicador, que atingiu seu melhor nível na série histórica, com início em 2003. Na comparação com 2009, houve crescimento de 6,48% no mês e de 4,83% no acumulado do ano. As vendas reais da indústria fluminense em abril foram 5,53% menores em relação a março, com queda em 14 dos 16 segmentos por conta do encerramento de promoções, à entrega de grandes encomendas no mês anterior e aos feriados. A acomodação das vendas é pontual e esperada, em linha com o que acontece no cenário nacional, e não afeta os ótimos resultados frente ao ano passado – crescimento de 18,68% em abril e de 23,91% no quadrimestre.
Os resultados estão nos Indicadores Industriais referentes ao mês de abril, divulgados pela Firjan (Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro).
O total de horas trabalhadas na indústria acompanhou a redução das vendas reais: -1,21% em relação a março na série que leva em conta os efeitos da sazonalidade. O nível médio de utilização da capacidade instalada na indústria manteve-se praticamente estável (80,41%). Em relação a 2009, novamente os dados mostram um cenário favorável, com evolução positiva de 9,9% nas horas trabalhadas.
Pessoal ocupado atinge recorde da série histórica
Já o mercado de trabalho segue aquecido. O pessoal ocupado cresceu 0,47% no mês de abril em relação a março, com ajuste sazonal. O número representa a criação de 3.300 postos de trabalho e foi positivo em 11 dos 16 setores. A alta foi a 12ª seguida nesse indicador, que atingiu seu melhor nível na série histórica, com início em 2003. Na comparação com 2009, houve crescimento de 6,48% no mês e de 4,83% no acumulado do ano.
A alta do pessoal ocupado, no entanto, não compensou a diminuição das horas trabalhadas. Com isso, a massa salarial teve queda de 1,55% em abril em relação a março, com queda em nove dos 16 setores. Na comparação com 2009, houve crescimento de 5,90% da massa salarial em abril e de 8,22% no acumulado do ano.
De um modo geral, os indicadores industriais de abril revelaram acomodação da atividade da indústria fluminense, após um nível bastante elevado em março. Os dados da comparação com 2009 continuam apontando uma recuperação da economia depois da crise econômica e reafirmam as expectativas de cenário favorável em 2010.
Fonte: Varejista
Os resultados estão nos Indicadores Industriais referentes ao mês de abril, divulgados pela Firjan (Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro).
O total de horas trabalhadas na indústria acompanhou a redução das vendas reais: -1,21% em relação a março na série que leva em conta os efeitos da sazonalidade. O nível médio de utilização da capacidade instalada na indústria manteve-se praticamente estável (80,41%). Em relação a 2009, novamente os dados mostram um cenário favorável, com evolução positiva de 9,9% nas horas trabalhadas.
Pessoal ocupado atinge recorde da série histórica
Já o mercado de trabalho segue aquecido. O pessoal ocupado cresceu 0,47% no mês de abril em relação a março, com ajuste sazonal. O número representa a criação de 3.300 postos de trabalho e foi positivo em 11 dos 16 setores. A alta foi a 12ª seguida nesse indicador, que atingiu seu melhor nível na série histórica, com início em 2003. Na comparação com 2009, houve crescimento de 6,48% no mês e de 4,83% no acumulado do ano. As vendas reais da indústria fluminense em abril foram 5,53% menores em relação a março, com queda em 14 dos 16 segmentos por conta do encerramento de promoções, à entrega de grandes encomendas no mês anterior e aos feriados. A acomodação das vendas é pontual e esperada, em linha com o que acontece no cenário nacional, e não afeta os ótimos resultados frente ao ano passado – crescimento de 18,68% em abril e de 23,91% no quadrimestre.
Os resultados estão nos Indicadores Industriais referentes ao mês de abril, divulgados pela Firjan (Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro).
O total de horas trabalhadas na indústria acompanhou a redução das vendas reais: -1,21% em relação a março na série que leva em conta os efeitos da sazonalidade. O nível médio de utilização da capacidade instalada na indústria manteve-se praticamente estável (80,41%). Em relação a 2009, novamente os dados mostram um cenário favorável, com evolução positiva de 9,9% nas horas trabalhadas.
Pessoal ocupado atinge recorde da série histórica
Já o mercado de trabalho segue aquecido. O pessoal ocupado cresceu 0,47% no mês de abril em relação a março, com ajuste sazonal. O número representa a criação de 3.300 postos de trabalho e foi positivo em 11 dos 16 setores. A alta foi a 12ª seguida nesse indicador, que atingiu seu melhor nível na série histórica, com início em 2003. Na comparação com 2009, houve crescimento de 6,48% no mês e de 4,83% no acumulado do ano.
A alta do pessoal ocupado, no entanto, não compensou a diminuição das horas trabalhadas. Com isso, a massa salarial teve queda de 1,55% em abril em relação a março, com queda em nove dos 16 setores. Na comparação com 2009, houve crescimento de 5,90% da massa salarial em abril e de 8,22% no acumulado do ano.
De um modo geral, os indicadores industriais de abril revelaram acomodação da atividade da indústria fluminense, após um nível bastante elevado em março. Os dados da comparação com 2009 continuam apontando uma recuperação da economia depois da crise econômica e reafirmam as expectativas de cenário favorável em 2010.
Fonte: Varejista
terça-feira, 1 de junho de 2010
Kopenhagen, Brasil Cacau e Cacau Show: a guerra dos chocolates
Eles começaram no ramo de chocolates ainda adolescentes e hoje protagonizam uma disputa acirrada pelo mercado. Atual vice-presidente do grupo CRM, Renata Vichi, 28 anos, tinha apenas 16 em 1997, quando entrou para a equipe do departamento de marketing da Kopenhagen, na época recém- comprada por seu pai. Sua missão era ajudar a alavancar a marca, que, embora já fosse a mais tradicional do país, havia padecido nas mãos de uma administração familiar sem fôlego para fazê-la crescer. Quase uma década antes, Alexandre Costa, 39, dera os primeiros passos para criar a sua Cacau Show. Aos 17, o rapaz resolveu seguir os passos da mãe, que comercializava de bijuterias a artesanato pela vizinhança do bairro onde moravam, a Casa Verde. Batendo de porta em porta, ele vendeu 2 000 ovos de chocolate de 50 gramas nas vésperas da Páscoa de 1988. O negócio continuou dando certo mesmo depois do feriado. Costa passou a fornecer doces para varejistas e, há nove anos, inaugurou a primeira daquela que se tornaria a maior cadeia de lojas do ramo, atualmente com 807 unidades espalhadas pelo país — pretende chegar a 1 000 ainda neste ano — e faturamento anual de 275 milhões de reais.
Costa abandonou o curso de administração de empresas na Faap no 3º ano para dedicar-se exclusivamente ao negócio. Casado e pai de três filhos, sonha muito, muito alto. Já afirmou que pretende transformar- se na Zara (ou na AmBev) dos chocolates. Formada em publicidade e propaganda pela Faculdades Integradas Alcântara Machado (Fiam), Renata passou por todos os departamentos da empresa do pai, Celso Moraes, antes de assumir a vice-presidência, em 2006. Desde então, é ela quem está à frente dos negócios. Como presidente e membro do conselho consultivo do CRM, Moraes acompanha os passos da filha semanalmente, em uma reunião realizada às quartas-feiras. Em treze anos, ela elevou o faturamento da chocolateria de 40 milhões para 160 milhões de reais. Nesta Páscoa, a empresária tem uma arma a mais na briga pelos bolsos e paladares paulistanos. Trata-se da Brasil Cacau, sua nova marca, que vende chocolates por até um quinto do preço da Kopenhagen e nasceu justamente para competir com a Cacau Show.
Criada há pouco mais de um ano, a segunda rede do grupo CRM veio para atender um público com poder aquisitivo inferior ao de quem consome os chocolates da pioneira, cujo quilo custa cerca de 150 reais. “É uma estratégia para continuar ganhando o mercado sem comprometer a minha marca principal, que é um produto de luxo”, diz Renata, casada e mãe de um menino. “Passei quase três anos avaliando qual a melhor maneira de pôr esse plano em prática.” Antes disso, em 2007, o grupo ha via comprado a Dan Top. Para dar conta da produção dos novos itens, o CRM construiu uma fábrica, inaugurada em outubro passado, em Extrema (MG). Nos 33 000 metros quadrados de planta, são confeccionados produtos das três marcas da holding. As grandes diferenças estão no ritmo de produção e nas receitas. Para se ter uma ideia, enquanto as Nhá Bentas são ajustadas uma a uma manualmente depois que o marshmallow é coberto pelo chocolate ainda quente, a Dinda, versão barata do produto vendida pela Brasil Cacau, é feita exclusivamente por máquinas. Até o fim do ano, com a instalação de um equipamento alemão, o CRM pretende automatizar ainda mais sua linha de produção. Assim, um só funcionário poderá fazer 150 quilos de bombom cereja por hora, mais que o dobro do saldo atual. “Ao aumentarmos nossa produção, poderemos elevar também nosso faturamento”, acredita Renata.
Nesta Páscoa, os dois pretendem vender juntos quase 10 milhões de ovos. É um número expressivo, mas pequeno se comparado ao dos gigantes do mercado. Só a fabricante Lacta, líder do setor de chocolates, produziu 23 milhões de unidades para colocar nas gôndolas de supermercados, padarias e magazines. A disputa travada entre Costa e Renata fica evidente nas ruas da capital. Até pouco tempo, era possível notar que a Cacau Show procurava pontos próximos a locais onde já estava a Kopenhagen, principalmente em áreas de classe média e alta, como o Shopping Ibirapuera ou o bairro de Higienópolis. Agora, é a Brasil Cacau que surge em regiões onde a concorrência se fixou, em bairros menos valorizados, como a Vila Prudente e a Vila Carrão. Há ainda um terceiro cenário, em que lojas das três redes compartilham território, como os arredores da Avenida Paulista ou a Rua Teodoro Sampaio, em Pinheiros, por onde circulam pessoas de poder aquisitivo variado.
A briga é clara também nas prateleiras. A Cacau Show tem, por exemplo, suas próprias versões das tradicionais Língua de Gato e Nhá Benta, campeãs de vendas da Kopenhagen. Já a Brasil Cacau fez das trufas, um dos principais produtos da concorrência, o seu carro-chefe. Além disso, ambas têm a caixinha de bombons em forma de motivos marinhos. O grupo CRM nunca reclamou formalmente das semelhanças entre sua principal marca e os produtos da rede nascida na Casa Verde. “Eles são nossos seguidores e isso é até um elogio”, declara Renata, de seu escritório sediado no antigo endereço da Daslu, na Vila Nova Conceição. A chegada de um novo concorrente, porém, incomodou Alexandre Costa. No ano passado, ele levou seu desconforto à Justiça e abriu uma ação contra o CRM. “Eles copiaram demais a gente”, diz. “É marketing de guerrilha.” Depois de uma reunião informal, ficou decidido que a Brasil Cacau não cederia a todas as reivindicações da Cacau Show, mas acataria algumas delas, tais como a extinção dos confeitos drageados e de um kit de bombons.
POR QUE É MAIS BARATO
Embora sejam produzidos na mesma fábrica e administrados por uma só empresa, os chocolates Kopenhagen e Brasil Cacau têm uma diferença crucial: o preço. Os produtos da marca mais barata chegam a custar menos de um quinto dos da pioneira. Veja como isso é possível
Centauro abre mais uma loja no estado do Rio de Janeiro
A Centauro, rede de lojas de produtos esportivos, abriu uma loja no Estado do Rio de Janeiro, no São Gonçalo Shopping. Com o objetivo de oferecer produtos diversificados, a superstore que conta com uma área de vendas de 610 m², disponibilizará aos clientes calçados esportivos das melhores marcas e produtos para futebol, natação, corrida, basquete, artes marciais, moda casual e fitness.
Esta é a primeira loja em São Gonçalo e a 15ª no estado de Rio de Janeiro. Seguindo o plano de expansão de 2010, a rede inaugura até o final deste ano mais duas lojas no Estado.
Fonte: Varejista
Fabricantes do Rio de Janeiro participam do XI Grupo Ópera
O crescimento do mercado de moda infantil tem influenciado cada vez mais o mundo dos negócios e principalmente o desenvolvimento do país. Hoje, o Brasil possui mais de 38 milhões de crianças, que apresentam um enorme poder de decisão, cerca de 80% dos brasileirinhos influenciam seus pais no momento da compra. Por outro lado, os novos consumidores estão cada vez mais exigentes, já não querem as roupinhas do dia a dia, gostam de estar na moda e seguem as tendências a fio. A prova disso é o aumento de desfiles e grifes conceituadas com diferenciais cada vez mais criativos.
A importância e o crescimento do mercado de moda infantil sempre foi o foco do diretor executivo do Grupo Ópera, Frederico De Cunto, que se valeu de seu olhar atento e empreendedor para realizar uma das maiores feiras do setor, que, em sua 11ª edição, atende mais de 6.000 lojistas de todo o Brasil e até da America Latina. A feira, que possui cerca de 100 expositores, movimenta uma ordem de R$ 50 milhões em apenas quatro dias de evento.
“Estamos em contínua busca por atualizações tecnológicas e otimização dos processos para oferecer os melhores serviços aos expositores e as mais conceituadas marcas aos lojistas. Trata-se de um circulo positivo: mais fabricantes trazem suas grifes para expor em nossa feira e, com isso, há um fortalecimento do setor, responsável hoje por um faturamento na ordem de R$ 7 bilhões ao ano, então, por consequência, há um aumento de profissionais especializados, cursos e empregos, entre outros”, afirma o diretor do Grupo Ópera.
O evento, que acontece entre os dias 22 e 25 de junho, no Centro de Exposições EBF, e reúne expositores, investidores e lojistas de todo o país em busca de novidades, inclusive tendências para Primavera – Verão 2011. Para mais informações, acesse www.grupoopera.com.br
Fonte: Varejista
A importância e o crescimento do mercado de moda infantil sempre foi o foco do diretor executivo do Grupo Ópera, Frederico De Cunto, que se valeu de seu olhar atento e empreendedor para realizar uma das maiores feiras do setor, que, em sua 11ª edição, atende mais de 6.000 lojistas de todo o Brasil e até da America Latina. A feira, que possui cerca de 100 expositores, movimenta uma ordem de R$ 50 milhões em apenas quatro dias de evento.
“Estamos em contínua busca por atualizações tecnológicas e otimização dos processos para oferecer os melhores serviços aos expositores e as mais conceituadas marcas aos lojistas. Trata-se de um circulo positivo: mais fabricantes trazem suas grifes para expor em nossa feira e, com isso, há um fortalecimento do setor, responsável hoje por um faturamento na ordem de R$ 7 bilhões ao ano, então, por consequência, há um aumento de profissionais especializados, cursos e empregos, entre outros”, afirma o diretor do Grupo Ópera.
O evento, que acontece entre os dias 22 e 25 de junho, no Centro de Exposições EBF, e reúne expositores, investidores e lojistas de todo o país em busca de novidades, inclusive tendências para Primavera – Verão 2011. Para mais informações, acesse www.grupoopera.com.br
Fonte: Varejista
Qual é a cultura de sua loja?
Por Harry J. Friedman
Quando você entra em uma loja qualquer, em qualquer lugar, a qualquer hora, por apenas alguns minutos, geralmente é capaz de perceber das seguintes maneiras a cultura de serviços da empresa:
• Os vendedores parecem ter sido contratados para ignorar você;
• Os vendedores ajudarão somente se requisitados;
• Os vendedores são insistentes e excessivamente efusivos quando avistam você e sua carteira;
• Os vendedores são profissionais habilidosos e fazem da compra uma experiência prazerosa.
Certamente existem mais categorias que podem ser identificadas nas operações de varejo, ou como discutiremos neste artigo, “culturas”. Cada loja tem sua própria cultura. Mas existe uma pergunta a ser feita:
A visão que seu cliente tem da cultura de sua loja é a que você quer que ele tenha?
Uma grande rede de varejo na Costa Oeste dos EUA cria a mesma impressão em todos os que compram em suas lojas. Não importa a quem se pergunte ou a qual filial nos referimos, a resposta sempre é: “Esta empresa tem o melhor atendimento ao cliente. É um lugar agradável para fazer compras e o nível de serviço ao cliente é sempre excelente.”
Por atuar na área de consultoria de varejo, frequentemente sou perguntado como essa rede varejista consegue isso. Também ouço comentários do tipo: “Eles devem gastar uma fortuna em treinamento.” Entretanto, depois de fazer uma pesquisa, descobri que essa empresa não dá um treinamento substancial aos seus funcionários, nem na área de atendimento ao cliente, nem treinamento de vendas. Então, como conquistaram esse tipo de cultura de serviço nas suas lojas? A resposta tem duas partes.
Primeiro, existe um sistema de remuneração que incentiva as vendas, e a gerência monitora as métricas de desempenho de seu pessoal. Certamente, esta é uma razão, mas não a única para explicar a origem desta cultura de atendimento de qualidade superior, com pouco ou quase nenhum treinamento formal.
Isso acontece desde o processo de seleção. Quando as pessoas se candidatam a um emprego, elas geralmente não ignoram a reputação da empresa. Os candidatos respondem a três perguntas:
1. A primeira pergunta é: “Por qual razão você acha que nossa empresa é mais conhecida?” A resposta é sempre:“Excelente atendimento ao cliente.” É garantido. Qualquer um que conheça essa empresa sabe que isso é verdade.
2. Depois é perguntado: “O que você acha que significa atendimento ao cliente?” A resposta é simples. As pessoas não precisam de treinamento para saber o que é atendimento ao cliente. Tudo o que precisa é ser, você mesmo, um cliente. Uma resposta típica é: “Fazer todo o possível para que o cliente se sinta completamente satisfeito.”
3. A terceira pergunta é: “A que clientes você daria esse tipo de atendimento?” Naturalmente, os candidatos respondem: “A todo e qualquer cliente.”
4. Finalmente, o entrevistador reconhece que a visão do candidato condiz com a da empresa e diz algo do gênero: “Você está contratado. No momento em que você não der a todo e qualquer cliente um ótimo atendimento, não trabalhará mais aqui. Você entendeu?” O candidato diz: “Sim” e começa a trabalhar.
Agora a loja carrega o fardo de acompanhar o desempenho de seus funcionários e, consequentemente, demitir aqueles que não mantenham o padrão excelente de atendimento ao cliente. O fato é que esse acompanhamento funcionava no início, quando a cultura da empresa estava sendo fundada, mas não funciona mais.
Hoje, essa rede de lojas tem poucos casos disciplinares, relacionados ao atendimento ao cliente, que resultam em demissão. Não é mais necessário. A própria cultura da empresa se perpetua e cuida dos casos fora do padrão.
Primeiramente, a maioria das pessoas nem se candidata se não estiver disposta a fornecer o tipo de atendimento ao qual está acostumada a receber na loja. Em segundo lugar, como todos que trabalham na empresa se comportam da mesma forma, se um colaborador não veste a camisa, logo é visto de maneira negativa por seus colegas de trabalho. A responsabilidade pelo padrão de atendimento ao cliente é mantida, de certa forma, pelos próprios vendedores.
Construindo sistemas que durem, mesmo que seu pessoal não
Essa rede de varejo é o exemplo perfeito de uma empresa que cria um sistema no qual novas pessoas podem ser inseridas, independente da manutenção ou não da equipe atual. As pessoas vão embora e você tem que começar de novo, mas os sistemas não, nunca. Os sistemas são a espinha dorsal da maioria das organizações de varejo bem sucedidas. Essa loja tem um sistema que inclui altos padrões de atendimento ao cliente. Quando um funcionário a deixa e é substituído, o novo funcionário deve ajustar-se aos padrões estabelecidos pela empresa. Ela simplesmente insere as pessoas no sistema.
Em contraste, outra grande varejista tem um sistema de autoatendimento, mas uma política de trocas e devoluções bem consistente e liberal. Os clientes não esperam receber atendimento na loja, mas sabem que se tiverem qualquer problema com um produto serão atendidos prontamente. Essa é a cultura em particular que a empresa escolheu e construiu. Uma cultura reconhecida e identificada pelo cliente como sendo daquela empresa, como era a intenção.
Mensagens culturais confusas
Em algumas lojas, entretanto, os clientes recebem mensagens confusas. Por exemplo, você já esteve em alguma loja e recebeu um atendimento adequado ou excelente, mas quando voltou para devolver algo, descobriu que a política de trocas era desprezível? Ou uma empresa que é gerenciada pelo proprietário ou por um gerente muito responsável, que dá seu toque pessoal aos negócios, mas se você é atendido por outra pessoa, tem problemas?
Esses são exemplos perfeitos de mensagens confusas que são dirigidas aos clientes. Se você fizer uma pesquisa na porta dessas lojas, que não tem uma cultura definida, terá uma infinidade de respostas. Em alguns casos, os clientes, provavelmente, nem conseguirão pensar em qualquer coisa específica para dizer, pois a loja não causou nenhuma impressão neles.
A cultura de uma loja também pode ser construída pelo gerente, independente da política da empresa. Isso é muito comum quando a cúpula da organização não estabelece padrões. Recentemente, depois de visitar sete lojas de um cliente, para o qual estava prestando consultoria, isso ficou evidente pra mim.
Enquanto entrava na loja, toda a equipe parecia indolente, entediada e indiferente ao cliente. Ao contrário, outra loja que visitei, pouco tempo depois, estava cheia de alegria, rostos sorridentes e uma preocupação genuína com o cliente. Senti isso imediatamente, não só por parte dos vendedores, como também dos clientes que estavam na loja. Todos pareciam estar se divertindo.
Quando me reuni com ambos os gerentes no dia seguinte (nenhum deles estava na loja quando estive lá), foi fácil distinguir quem era o responsável por cada uma delas. O proprietário não tinha ideia das extremadas diferenças entre as duas lojas, até que eu lhe chamei a atenção.
E sua empresa? Dê uma olhada na cultura que está imperando nas lojas atualmente. Esse é o tipo de cultura que você planejou? Foi um acidente ou foi construída? É coerente em todas as lojas? Se você não está contente com o que vê, está na hora de mudar. Decida qual imagem você quer passar para seus clientes e comprometa-se hoje a fazer isso acontecer.
Quando você entra em uma loja qualquer, em qualquer lugar, a qualquer hora, por apenas alguns minutos, geralmente é capaz de perceber das seguintes maneiras a cultura de serviços da empresa:
• Os vendedores parecem ter sido contratados para ignorar você;
• Os vendedores ajudarão somente se requisitados;
• Os vendedores são insistentes e excessivamente efusivos quando avistam você e sua carteira;
• Os vendedores são profissionais habilidosos e fazem da compra uma experiência prazerosa.
Certamente existem mais categorias que podem ser identificadas nas operações de varejo, ou como discutiremos neste artigo, “culturas”. Cada loja tem sua própria cultura. Mas existe uma pergunta a ser feita:
A visão que seu cliente tem da cultura de sua loja é a que você quer que ele tenha?
Uma grande rede de varejo na Costa Oeste dos EUA cria a mesma impressão em todos os que compram em suas lojas. Não importa a quem se pergunte ou a qual filial nos referimos, a resposta sempre é: “Esta empresa tem o melhor atendimento ao cliente. É um lugar agradável para fazer compras e o nível de serviço ao cliente é sempre excelente.”
Por atuar na área de consultoria de varejo, frequentemente sou perguntado como essa rede varejista consegue isso. Também ouço comentários do tipo: “Eles devem gastar uma fortuna em treinamento.” Entretanto, depois de fazer uma pesquisa, descobri que essa empresa não dá um treinamento substancial aos seus funcionários, nem na área de atendimento ao cliente, nem treinamento de vendas. Então, como conquistaram esse tipo de cultura de serviço nas suas lojas? A resposta tem duas partes.
Primeiro, existe um sistema de remuneração que incentiva as vendas, e a gerência monitora as métricas de desempenho de seu pessoal. Certamente, esta é uma razão, mas não a única para explicar a origem desta cultura de atendimento de qualidade superior, com pouco ou quase nenhum treinamento formal.
Isso acontece desde o processo de seleção. Quando as pessoas se candidatam a um emprego, elas geralmente não ignoram a reputação da empresa. Os candidatos respondem a três perguntas:
1. A primeira pergunta é: “Por qual razão você acha que nossa empresa é mais conhecida?” A resposta é sempre:“Excelente atendimento ao cliente.” É garantido. Qualquer um que conheça essa empresa sabe que isso é verdade.
2. Depois é perguntado: “O que você acha que significa atendimento ao cliente?” A resposta é simples. As pessoas não precisam de treinamento para saber o que é atendimento ao cliente. Tudo o que precisa é ser, você mesmo, um cliente. Uma resposta típica é: “Fazer todo o possível para que o cliente se sinta completamente satisfeito.”
3. A terceira pergunta é: “A que clientes você daria esse tipo de atendimento?” Naturalmente, os candidatos respondem: “A todo e qualquer cliente.”
4. Finalmente, o entrevistador reconhece que a visão do candidato condiz com a da empresa e diz algo do gênero: “Você está contratado. No momento em que você não der a todo e qualquer cliente um ótimo atendimento, não trabalhará mais aqui. Você entendeu?” O candidato diz: “Sim” e começa a trabalhar.
Agora a loja carrega o fardo de acompanhar o desempenho de seus funcionários e, consequentemente, demitir aqueles que não mantenham o padrão excelente de atendimento ao cliente. O fato é que esse acompanhamento funcionava no início, quando a cultura da empresa estava sendo fundada, mas não funciona mais.
Hoje, essa rede de lojas tem poucos casos disciplinares, relacionados ao atendimento ao cliente, que resultam em demissão. Não é mais necessário. A própria cultura da empresa se perpetua e cuida dos casos fora do padrão.
Primeiramente, a maioria das pessoas nem se candidata se não estiver disposta a fornecer o tipo de atendimento ao qual está acostumada a receber na loja. Em segundo lugar, como todos que trabalham na empresa se comportam da mesma forma, se um colaborador não veste a camisa, logo é visto de maneira negativa por seus colegas de trabalho. A responsabilidade pelo padrão de atendimento ao cliente é mantida, de certa forma, pelos próprios vendedores.
Construindo sistemas que durem, mesmo que seu pessoal não
Essa rede de varejo é o exemplo perfeito de uma empresa que cria um sistema no qual novas pessoas podem ser inseridas, independente da manutenção ou não da equipe atual. As pessoas vão embora e você tem que começar de novo, mas os sistemas não, nunca. Os sistemas são a espinha dorsal da maioria das organizações de varejo bem sucedidas. Essa loja tem um sistema que inclui altos padrões de atendimento ao cliente. Quando um funcionário a deixa e é substituído, o novo funcionário deve ajustar-se aos padrões estabelecidos pela empresa. Ela simplesmente insere as pessoas no sistema.
Em contraste, outra grande varejista tem um sistema de autoatendimento, mas uma política de trocas e devoluções bem consistente e liberal. Os clientes não esperam receber atendimento na loja, mas sabem que se tiverem qualquer problema com um produto serão atendidos prontamente. Essa é a cultura em particular que a empresa escolheu e construiu. Uma cultura reconhecida e identificada pelo cliente como sendo daquela empresa, como era a intenção.
Mensagens culturais confusas
Em algumas lojas, entretanto, os clientes recebem mensagens confusas. Por exemplo, você já esteve em alguma loja e recebeu um atendimento adequado ou excelente, mas quando voltou para devolver algo, descobriu que a política de trocas era desprezível? Ou uma empresa que é gerenciada pelo proprietário ou por um gerente muito responsável, que dá seu toque pessoal aos negócios, mas se você é atendido por outra pessoa, tem problemas?
Esses são exemplos perfeitos de mensagens confusas que são dirigidas aos clientes. Se você fizer uma pesquisa na porta dessas lojas, que não tem uma cultura definida, terá uma infinidade de respostas. Em alguns casos, os clientes, provavelmente, nem conseguirão pensar em qualquer coisa específica para dizer, pois a loja não causou nenhuma impressão neles.
A cultura de uma loja também pode ser construída pelo gerente, independente da política da empresa. Isso é muito comum quando a cúpula da organização não estabelece padrões. Recentemente, depois de visitar sete lojas de um cliente, para o qual estava prestando consultoria, isso ficou evidente pra mim.
Enquanto entrava na loja, toda a equipe parecia indolente, entediada e indiferente ao cliente. Ao contrário, outra loja que visitei, pouco tempo depois, estava cheia de alegria, rostos sorridentes e uma preocupação genuína com o cliente. Senti isso imediatamente, não só por parte dos vendedores, como também dos clientes que estavam na loja. Todos pareciam estar se divertindo.
Quando me reuni com ambos os gerentes no dia seguinte (nenhum deles estava na loja quando estive lá), foi fácil distinguir quem era o responsável por cada uma delas. O proprietário não tinha ideia das extremadas diferenças entre as duas lojas, até que eu lhe chamei a atenção.
E sua empresa? Dê uma olhada na cultura que está imperando nas lojas atualmente. Esse é o tipo de cultura que você planejou? Foi um acidente ou foi construída? É coerente em todas as lojas? Se você não está contente com o que vê, está na hora de mudar. Decida qual imagem você quer passar para seus clientes e comprometa-se hoje a fazer isso acontecer.
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